بقا در طوفان؛ چرا در شرایط بحرانی، «حدس و گمان» گرانترین اشتباه مدیریتی است؟
نوشتهی: سیناصالحی (کارشناس امور مالی و مالیاتی – مدرس دانشگاه)
در دنیای پررقابت کسبوکار، تفاوت میان یک سازمان «ماندگار» و یک سازمان «گذرا» در لحظات آرام مشخص نمیشود؛ بلکه عیار واقعی سازمانها در نحوه برخورد با لحظات ناپایدار و بحرانی سنجیده میشود. زمانی که شرایط اقتصادی از حالت پیشبینیپذیر خارج می شود و متغیرهایی مانند نوسانات نرخ ارز یا اختلال در زنجیره تأمین یا حتی برهم خوردن ثبات سیاسی، معادلات بازی را تغییر میدهند، سازمانها با یک چالش بنیادین روبرو می شوند: «تصمیمگیری در ابهام».
بسیاری از کسبوکارها در این شرایط، از حالت «استراتژیک» به حالت «واکنشی» (Reactive) تغییر رویکرد می دهند. به این معنا که به جای اجرای برنامههای مدیریت بحران از قبل پیش بینی شده، بر اساس هیجانات و فشارهای لحظهای تصمیم میگیرند.
تلهی «یک تصمیم برای همه سناریوها»
در مدیریت سازمانبزرگترین اشتباه مدیریتی در شرایط پرریسک، این است که سازمان برنامهریزی خود را تنها بر پایه یک «سناریوی خوشبینانه» یا یک «سناریوی بدبینانه» استوار کند. اما واقعیتِ بازار، همیشه بین این دو حالت در نوسان است.
یک سازمانِ مقاوم، بر پایه «برنامهریزی چند-سناریویی» حرکت میکند. یعنی مدیران ارشد و مدیران منابع انسانی باید از قبل پاسخ روشنی برای سوالات زیر داشته باشند:
سناریوی اول (تداوم بحران): اگر نوسانات بازار ادامه یابد، ساختار هزینهها و نحوه محاسبه حقوق و دستمزد چطور باید مدیریت شود تا نقدینگی سازمان به خطر نیفتد؟
سناریوی دوم (تغییر ناگهانی تقاضا): در صورت قطع زنجیره تأمین مواد اولیه، آیا مدل عملیاتی سازمان انعطافپذیری لازم برای سوئیچ کردن به منابع جایگزین را دارد؟
سناریوی سوم (بهبود سریع): اگر بازار به طور ناگهانی به حالت عادی بازگشت، آیا ظرفیت مالی و نیروی انسانی لازم برای پاسخگویی به تقاضای جدید وجود دارد؟
در نبودِ یک سیستم دقیق برای تحلیل این سناریوها، هر نوسان کوچک بازار مدیران را مجبور به تصمیمات ((تکبعدی)) و ((عجولانه)) میکند که اغلب با نگاهی سطحی به هزینه ها انجام می شود، در حالی که باید از طریق مهندسی بهای تمام شده، ریشههای هزینهها را در هر سناریو بازشناسی کرد.
هزینهی پنهانِ تصمیمات تکبعدی
تهدید نگهداشت منابع انسانیوقتی سازمان فاقد مدلِ محاسباتی برای سناریوهای مختلف باشد، در اولین برخورد با بحران دست به اقدامات اصلاحیِ بدون برنامه میزند. نمونهی کلاسیک و مخرب آن، «تعدیل نیروی ناگهانی» است.
مدیران، در تلاش برای حفظ نقدینگی، نیروهای کلیدی را حذف میکنند و تصور میکنند با حذف این هزینهها، سازمان نجات یافته است. اما در واقع، آنها در حال «فروختنِ آینده برای نجات امروز» هستند. حذف نیروی متخصص بدون در نظر گرفتن سناریوی ((بازگشت بازار))، هزینههایی بسیار سنگینتر از پرداخت پایه حقوق و مزایا دارد:از دست رفتن تخصصهای حیاتیآسیب جدی به فرهنگ سازمانیهزینههای گزافِ فرآیند جذب و استخدام مجدد و بازسازی دوباره ی تیم در زمانی که سازمان بیش از هر زمان دیگری به آن ها نیاز دارد.
از مدیریت واکنشی تا مدیریت پیشدستانه و مهندسی بهای تمام شده
در شرایط بحرانی، مسئله فقط «کم کردن هزینهها» نیست؛ بلکه «مدیریتِ اثرات هزینهها» است. سازمانهای هوشمند میدانند که در بحران، حفظ نقدینگی از سودآوری مقطعی مهمتر است و درکِ دقیقِ ساختار هزینهها، از قطع کردنِ کورکورانهی مخارج (به ویژه در بخش منابع انسانی و کارگزینی) حیاتیتر است.
برای عبور موفقیتآمیز از این مرحله، جای خالیِ مهندسی بهای تمام شده در سازمان ها به شدت حس میشود. این ابزار به جای حذف تصادفیِ مخارج، به دنبال بهینهسازی هوشمندانه است. در واقع، تنها از طریق مدیریت مالی و انسانی هوشمند است که میتوان میان «هزینههای ضروری برای بقا» و «هزینههای قابل کاهش بدون آسیب به ظرفیت آینده» تفکیک قائل شد.
نتیجهگیری
در نهایت، در زمان طوفانِ بحرانهای اقتصادی، یا باید نقشهی مسیر را بر اساس احتمالهای مختلف و با تکیه بر مهندسی بهای تمام شده و مدیریت اصولی منابع انسانی در دست داشت، یا اینکه منتظر ماند تا امواج، مسیر حرکت سازمان را تعیین کنند. انتخاب با شماست.
نظرات کاربران